En el trabajo de hoy estamos más conectados que nunca. Entre emails, mensajes directos, llamadas, videollamadas, herramientas colaborativas… parece imposible que la información “no fluya”.
Y aun así, pasa.
Lo ves en frases tipo:
- “Eso es de IT.”
- “Marketing no nos avisó.”
- “Ventas prometió una cosa y Operaciones otra.”
- “Cada equipo va a lo suyo.”
Eso, en versión adulta, se llama silo. Y no es un problema “cultural” en abstracto. Es un coste real: decisiones más lentas, duplicidades, fricción y una empresa que se muestra al cliente con “varias caras” en lugar de una.
De hecho, en un análisis citado por Harvard Business Review, señalaba que una gran parte de los fracasos de colaboración se atribuyen a departamentos estancos que no consideran al resto. Esto son los silos.
La pregunta es: ¿por qué siguen existiendo si tenemos Slack, Teams y diez dashboards?
a)El problema no es la comunicación. Es la “arquitectura”
Los silos no nacen porque la gente sea mala. Nacen porque el sistema lo incentiva:
- Objetivos diferentes (y a veces contradictorios).
Cada área optimiza su KPI. Lo “global” queda huérfano. - Lenguajes distintos.
Finanzas habla en márgenes. RRHH en engagement. Comercial en pipeline. IT en tickets. El resultado: hablan… pero no se entienden. - Confianza baja entre áreas.
Si “la otra área” siempre te bloquea, dejas de contar con ella. - Las personas que conectan silos se queman.
HBR lo explica claro: trabajar “entre silos” crea valor, pero también puede llevar a burnout si la organización no lo reconoce ni lo sostiene. - Liderazgo cross-silo es difícil de ejecutar.
No basta con pedir “más colaboración”. Hace falta diseñarla y priorizar relaciones “laterales” además de las jerárquicas.
b)Lo típico que se prueba (y por qué falla)
- “Hagamos más reuniones interdepartamentales.”
Si no hay propósito, gobernanza y decisión, se convierte en más agenda. - “Implantemos una nueva herramienta.”
Si el incentivo sigue siendo local, la herramienta solo digitaliza el silo. - “Que la gente colabore más.”
Sin seguridad psicológica, la gente comparte lo mínimo, evita el riesgo y se protege. La seguridad psicológica es un predictor clave del rendimiento de equipos.
c) Lo que sí funciona (cuando va en serio)
1) Un objetivo compartido que obligue a cooperar
No un eslogan. Un objetivo que requiera coordinación real (y que tenga dueño).
2) “Diseñar” interdependencia, no pedirla
Cuando una tarea exige que varias áreas se necesiten, la colaboración deja de ser voluntarista.
3) Crear seguridad psicológica
Si la gente teme quedar mal, no pregunta, no propone, no alerta. Edmondson lo estudió hace años: sin ese clima, se aprende menos y se rinde peor.
4) Proteger a los “conectores”
Las redes que cruzan fronteras (boundary spanning) aceleran el cambio, pero requieren apoyo explícito: rol, tiempo, reconocimiento.
Hasta aquí, teoría sólida.
Ahora viene la parte incómoda:
Todo eso suena bien… pero en el día a día cuesta.
Porque estás metido en operación, urgencias, trimestre, cliente, incendios.
Por eso, muchas empresas lo resuelven con un atajo inteligente:
Crear un contexto donde la interdependencia ocurra de forma natural y en pocas horas.
Y aquí es donde la cocina (bien planteada) es una bestia.
d) Por qué un evento culinario rompe silos mejor que otro PowerPoint
En una cocina pasan tres cosas que en la oficina cuesta provocar:
- Interdependencia inmediata.
Si el entrante no sale, da igual que tu postre sea brillante. El resultado final es compartido. - Roles nuevos (y jerarquía menos rígida).
El de Finanzas puede ser buen organizador. El de IT puede tener creatividad brutal. La etiqueta funcional se cae. - Feedback real en tiempo real.
No hay “yo ya lo mandé por email”. O lo coordinas… o no sale. - Narrativa y emoción.
La emoción es pegamento social. Y la confianza inter-áreas se construye mucho más rápido cuando la experiencia es intensa y compartida.
Si además lo conviertes en un formato tipo MasterChef, añades dos ingredientes extra: presión controlada + juego competitivo sano, que acelera cohesión.
e) El enfoque “anti-silos” de Eventos MasterChef
Eventos MasterChef no vende “una actividad”.
Vende un resultado: sorprender al equipo con un evento culinario impactante y divertido (efecto guau) para cohesionar, conectar emocionalmente y fidelizar.
Y, para la empresa, hay un detalle clave: cero problemas. Se busca minimizar el esfuerzo del organizador interno y dar garantía de éxito.
Además, el planteamiento es llave en mano: planificación y ejecución, coordinación con cliente y espacio, tematización (photocall, banderolas, manteles, cajas misteriosas, “vino MasterChef”), delantales con logo, premios, equipamiento completo y materias primas.
Esto importa porque, cuando quieres romper silos, lo último que necesitas es añadir fricción organizativa.
Un “playbook” simple para romper silos con un MasterChef corporativo
Antes del evento (donde se gana el 70%)
- Mezclar equipos de forma interdepartamental. Ej. Comercial + IT + Operaciones + Finanzas, etc.
- Asignar un mini-objetivo de colaboración (ej.: “nadie cocina solo”, “rotación de equipos”
- Definir criterios de éxito que premien colaboración, no solo el plato.
Durante el evento
- Caja misteriosa: obliga a planificar, negociar y repartir tareas.
- Tiempo limitado: fuerza coordinación real (sin drama).
- Puntos por colaboración: comunicación clara, apoyo, gestión de conflictos.
Después del evento (si quieres que no se quede en “qué bien lo pasamos”)
- Debrief corto:
- ¿Qué hizo que colaboráramos bien?
- ¿Qué nos bloqueó?
- ¿Qué hábito copiamos a la oficina esta semana?
- Un compromiso por equipo (1 acción, 7 días, medible).
Ese cierre es lo que convierte diversión en cambio.
El indicador que te interesa como directivo
No es “si la comida estaba rica”. Es esto:
- ¿Se han creado relaciones nuevas entre áreas?
- ¿Se han roto prejuicios funcionales?
- ¿Se ha ganado confianza y comunicación real?
En la propuesta, el resultado buscado es explícito: participantes “súper motivados, cohesionados y con mucha energía”, y organizadores “muy contentos” con el proceso completo desde la detección de necesidades hasta la ejecución.
Si tu empresa crece, los silos no son una anomalía. Son la rutina.
La única pregunta es si los dejas crecer… o los diseñas.
